Das Myzel der Zusammenarbeit

Herr Professor Glückler, Sie sind Wirtschaftsgeograph und forschen zu Netzwerken. Wie passt das zusammen?

Wenn wir heute über wirtschaftliche Entwicklung sprechen, sprechen wir fast immer über Innovation und die Schöpfung neuen Wissens. Innovation und neues Wissen entstehen meist in Interaktion. Man hat unterschiedliche Interessen, Erfahrungen und Erkenntnisse. Daraus entstehen einerseits Synergien, andererseits Koordinationsrisiken. Genau deshalb sind Netzwerke für die Wirtschaftsgeographie so wichtig: für lokale Produktionssysteme, für Cluster, für regionale Spezialisierungen, aber auch ganz allgemein für die Frage, wie man koordiniert, wie man innoviert und wie man überhaupt gemeinsam Probleme lösen kann.

Was unterscheidet ein belastbares professionelles Netzwerk von einer bloßen Kontaktliste?

Als Forscher kann ich auf Personen, Unternehmen oder Organisationen schauen und analytisch ein Netzwerk beschreiben. Dann frage ich: Wer ist mit wem verbunden? Wer tauscht sich mit wem aus? Aber das heißt noch nicht, dass sich die Beteiligten selbst als Teil eines Netzwerks verstehen. Bei organisierten Netzwerken ist das anders. Die Mitglieder machen freiwillig mit, weil sie darin einen Sinn sehen. Dazu kommen gemeinsame Erfahrungen, gemeinsame Codes und eine Kultur der Zusammenarbeit. Man lernt: Gibt es eine Holschuld oder eine Bringschuld? Wie direkt darf man sprechen? Was gilt als respektvoll? Nur weil 120 Leute erstmals auf einem Netzwerktreffen waren und hinterher nicht mehr wissen, wer wer ist, ist das noch lange kein Netzwerk.

Woran zeigt sich, ob ein Netzwerk erfolgreich ist?

Netzwerkerfolg beginnt mit der Fähigkeit, ein Ziel zu benennen. Erst dann kann man überhaupt wahrnehmen, ob sich etwas verändert hat und ob diese Veränderung als Erfolg gilt. Dabei muss man unterscheiden: Geht es im Netzwerk um ein individuelles oder um ein kollektives Ziel? In Netzwerken gibt es meistens beides. Das kollektive Ziel wird aber oft zu wenig besprochen.

Haben Sie ein Beispiel?

Wir haben einmal ein Netzwerk kleiner Betriebe untersucht, die Zahnersatz herstellen. Wenn ein Betrieb zu viele Aufträge hat, kann er Maschinen anderer Betriebe mitnutzen, weil digitale Abdrücke überallhin geschickt werden können. Das ist der individuelle Nutzen. Kollektiv wird es, wenn Betriebe gemeinsam eine Marke aufbauen oder ihre Prozesskosten und Arbeitsweisen
offenlegen, um voneinander zu lernen. Dafür braucht es Vertrauen. Wird dieser Vertrauensvorschuss missbraucht, beschädigt er nicht nur eine Beziehung, sondern das gesamte Netzwerk.

Netzwerke waren schon immer wichtig. Warum lohnt es sich trotzdem, neu über sie zusprechen?

Mit der Digitalisierung entstand die Idee des informatorischen Paradoxes: Plötzlich kann ich im Prinzip alles haben und alles sehen. Aber meine Wahrnehmung bleibt das Nadelöhr. Netzwerke reduzieren diese Komplexität. Sie helfen dabei, Informationen nicht nur zu bekommen, sondern auch zu bewerten: Ist das wichtig? Kann ich mich darauf verlassen? Bedeutet diese Gelegenheit etwas für mich? Im Grunde konzentriere ich meine Energie auf wenige Partner und erschließe über die Partner meiner Partner sehr viel mehr indirekte Möglichkeiten, ohne alle Beziehungen selbst aufrechterhalten zu müssen.

Welche Rolle spielen Netzwerke, wenn Unternehmen vor großen technologischenTransformationen stehen?

Bei technologischen Transformationen stellt sich zuerst die Frage: Ist es wirklich nützlich, wenn jedes Unternehmen dasselbe Problem auf seine geheime, eigene Art löst? Wenn ein Problem gelöst ist, ist es gelöst. Am Ende entsteht wahrscheinlich ohnehin eine Standardlösung. Dann wurde vorher viel Geld mehrfach ausgegeben. Bei digitaler Technologie, Cloud-Lösungen oder Rechenzentren gibt es hohe Infrastrukturkosten und große Skalenerträge. Da liegt es nahe, solche Ressourcen möglichst gemeinsam zu heben, statt getrennt loszurennen. Die Erfahrungen anderer, denen ich vertraue, helfen mir, die gleichen Fehler nicht noch einmal zu machen.

Warum bleibt räumliche Nähe wichtig, obwohl Zusammenarbeit digital möglich ist?

Man muss nicht die ganze Zeit in räumlicher Nähe sein. Aber menschliche Beziehungen brauchen räumliche Nähe an zwei Stellen. Erstens, wenn sie entstehen. Man muss sich kennenlernen, den anderen einschätzen, wissen, wie sehr man ihm vertraut und ob man ruhig schläft, wenn er zusagt, morgen zu liefern. Eine digitale Begegnung kann das annähern, aber nicht vollständig ersetzen. Zweitens braucht man Nähe, wenn eine Beziehung beschädigt ist – durch ein Missverständnis, einen Konflikt oder einen Schaden. Wer erlebt hat, wie eine harmlose E-Mail eskaliert, kennt den Unterschied zwischen Remote-Kommunikation und persönlicher Begegnung. Beziehungen bilden und Konflikte lösen: Dafür bleibt räumliche Nähe wichtig.

Ein wichtiges Werkzeug Ihrer Forschung ist die soziale Netzwerkanalyse. Was lässt sich damit erkennen, was im Organigramm oder im Alltag eines Unternehmensunsichtbar bleibt?

Sie zeigt, wie Gelegenheitsstrukturen gebaut sind. Stellen Sie sich eine Person vor, die in der Mitte eines Netzwerks sitzt und sechs Kontakte hat. Diese sechs Kontakte kennen einander nicht. Dann kann diese Person Wissen von einem Kontakt aufnehmen und gegenüber den anderen so tun, als sei es das eigene Wissen. Das ist eine Maklerposition. Menschen in solchen Netzwerken steigen oft schneller auf oder verdienen mehr. Solche Positionen können also für Karrieren sehr vorteilhaft sein. Für Organisationen kann das aber problematisch sein. Ein CEO sagte mir nach einer solchen Analyse sinngemäß: Genau das ist mein Problem. Auf der zweiten Hierarchieebene habe ich es mit Ego-Shootern zu tun. Was die Organisation bräuchte, wäre jemand, der die anderen zusammenbringt.

Was folgt daraus für Organisationen?

Sie müssen Gelegenheiten schaffen, in denen Menschen, die sich fachlich ergänzen, tatsächlich miteinander sprechen. Es braucht Projekte mit kollektiven Ergebnissen – gemischte Teams, nicht immer dieselben Clubs – und Menschen, die verbinden statt trennen: Matchmaker, Scouts, Vermittler. Sonst bleibt Wissen bei Einzelnen hängen, statt im Netzwerk wirksam zu werden.

Warum scheitern Netzwerke trotz starker Akteure?

Netzwerke sind keine harmonischen Räume. Auch dort gibt es Konkurrenz um Prestigepositionen und Entscheidungseinfluss. Ein wichtiger Grund des Scheiterns ist zudem, dass Netzwerke sich zu wenig erneuern. Das lässt sich im Fußball gut beobachten. Franz Beckenbauer war nach dem WM-Titel 1990 überzeugt, Deutschland werde auf Jahre kaum zu schlagen sein. Nach dem Titel 2014 war die Zuversicht ähnlich groß. Erfolgreiche Netzwerke bekommen oft genau dann Probleme, wenn sie ihren Erfolg für stabil halten. Netzwerke müssen dynamisch gedacht werden, weil Menschen Positionen wechseln oder Organisationen verlassen. Netzwerke brauchen also nicht nur Vertrauen, sondern auch Erneuerung.

Welchen Einfluss hat es auf Netzwerke in Organisationen, wenn Probleme komplexer undweniger wiederholbar werden?

Wenn Leistungen permanent durch neue gesetzliche Regelungen, technologische Möglichkeiten, Wettbewerbssituationen oder veränderte Ansprüche beeinflusst werden, müssen komplexe Probleme immer wieder anders gelöst werden. Dann kann eine Organisation nicht alles selbst wissen. Sie muss punktuell, projektartig und nach Bedarf auf bestimmte Kompetenzen zugreifen können. Arbeit bewegt sich weg von Linearität, hin zu Modularität und darüber hinaus zu offenen, vielseitigen, vernetzten Strukturen.

Was bedeutet das in einer Arbeitswelt, in der KI immer leistungsfähiger wird?

KI kann Leistungsfähigkeit verstärken und bestimmte Abhängigkeiten reduzieren. Aber menschliches Urteil, Vertrauen und Verantwortung für Entscheidungen werden dadurch nicht ersetzt. In der Ökonomie sprechen wir von Vertrauensgütern; Leistungen, deren Qualität ich nicht abschließend beurteilen kann. Wenn mein Auto kaputt ist und die Werkstatt sagt, die Reparatur koste 2.400 Euro, weiß ich als Laie nicht sicher, ob alles notwendig war. Ich merke nur: Das Auto fährt wieder. Bei komplexen professionellen Leistungen ist das ähnlich. Wenn wir eine Leistung nicht vollständig verstehen, müssen wir Partnern vertrauen. Dieses Verstehen liegt in unserem Kopf und nicht in der KI.

xy

Wenn Sie die Zukunft von Netzwerken in einem Satz beschreiben müssten: Wie lautete er?

Netzwerke sind die Zukunft.