Den Wandel richtig steuern

Nicht jeder Schritt zum Gipfel ist bei einer Bergwanderung schon im Tal klar erkennbar. Auf manchen Etappen gibt es gut gesicherte, feste Pfade, auf anderen müssen wir uns durch unwegsames Gelände quälen. Der Bergführer geht voran – nicht, weil er alles kontrollieren könnte, sondern weil er weiß, dass es sicherer ist, vorwärtszugehen als stehen zu bleiben. Unsicherheit gehört zum Weg, aber gemeinsam kommt die Gruppe weiter. Schritt für Schritt.

So wie der Bergführer handeln Führungskräfte, wenn sie Entscheidungen unter Unsicherheit treffen müssen. Risiken gehören dazu, entscheidend ist, dass niemand zurückbleibt.

„Entscheidungen zu treffen in unsicheren Zeiten ist überhaupt nichts Neues oder Ungewöhnliches – aber de facto zur Normalität in den vergangenen Jahren geworden“, sagt Dr. Henrik Ahlers, Vorsitzender der Geschäftsführung von EY in Deutschland. Pandemie, Umstrukturierungen, geopolitische Krisen – den Luxus vollständiger Gewissheit gibt es nicht. Dasselbe gilt für Steuerberatungskanzleien: Mandanten erwarten Orientierung, Teams Stabilität. Die Führungsperson muss entscheiden, obwohl auch sie die Strecke nur schemenhaft erkennt.

Doch wie geht das: anderen die Richtung zu weisen, ohne selbst den genauen Weg zu kennen? Menschen mitzureißen und zu motivieren, ohne ein konkretes Ziel aufzeigen zu können?

Heike Bruch, Professorin für Leadership an der Universität St. Gallen, kennt diese Fragen aus ihren Untersuchungen: „Viele Führungskräfte berichten von dem Gefühl, fortlaufend Neuland zu betreten.“ Klassische Gewissheiten tragen nur noch punktuell – trotzdem muss nach innen wie nach außen das Signal ausgehen: Wir sind handlungsfähig.

Dass dies alles andere als selbstverständlich ist, zeigt der Zuversichtsindex 2025 des Schweizer Beratungsunternehmens Jenewein: Nur 38 von 100 Beschäftigten ohne Leitungsfunktion glauben, dass die besten Zeiten ihrer Organisation noch vor ihnen liegen. Bei den Führungskräften sind es 52 Prozent. Und diese Zuversichtslücke zwischen Management und Belegschaft wächst; viele Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter fühlen sich emotional abgehängt, die Stimmung ist gedrückt, Führungskräfte werden nicht als Vorbild wahrgenommen.

Doch genau hier sehen die Studienautoren das Potenzial für Mut und Zuversicht. Mut, Entscheidungen zu treffen, auch wenn der Weg steinig ist. Und Zuversicht, um den Glauben an ein gutes Ziel nicht zu verlieren. „Wo Zuversicht herrscht, sind Menschen zufriedener im Job“, heißt es im Bericht. Zuversicht wirke wie ein Treibstoff: Optimistische Beschäftigte sind 35 Prozent zufriedener, 33 Prozent loyaler und 21 Prozent leistungsfähiger als ihre weniger zuversichtlichen Kollegen.

So gesehen ist der Bergführer im unwegsamen Gelände mehr als eine Metapher: Er steht für das Grunddilemma moderner Führung. Die Route ist nicht immer klar zu sehen, aber das Gipfelkreuz soll selbstverständlich erreicht werden. Hier ist Führungskraft gefragt, die Fähigkeit, Ruhe zu bewahren und das Ziel im Blick zu behalten – und gleichzeitig dem Team zu vermitteln: Wir kommen gemeinsam an und genießen die Gipfelschokolade.

Dafür muss sich das Führungsbild wandeln. Früher galt: Die Chefin oder der Chef weiß alles und gibt die Richtung vor. Dieses Modell funktioniert heute kaum mehr. Die Welt ist zu komplex, die Veränderungen sind zu schnell, Informationen zu vielschichtig. Der hierarchische Führungsstil stößt an seine Grenzen. „In Zeiten ständiger Veränderung ist die innere Haltung zu einer Schlüsselressource von Führung geworden“, sagt Professorin Heike Bruch. Fachliche Exzellenz bleibe wichtig, doch entscheidend sei, welche Werte eine Führungskraft verkörpere. Sinn stiften, Orientierung geben, Vertrauen aufbauen – das wiege schwerer als die perfekte Fachantwort. Ihre Forschung zeigt auch: Immer mehr Führungskräfte verlieren Energie und Fokus. „Die Gruppe der Führungskräfte, denen beides fehlt, die sogenannten erschöpften Führungskräfte, ist auf 55 Prozent gestiegen. Ihnen fehlt die Energie, aber auch ein klares Verständnis der Prioritäten, sodass sie nicht gut andere führen können“, erläutert Bruch.

Henrik Ahlers sieht gute Führung daher als Haltung, nicht als Technik. „Für mich bedeutet moderne Führung, authentisch zu sein und ein Umfeld zu schaffen, in dem sich mein Team stetig weiterentwickeln kann – unabhängig von Level, Wissen und Alter.“ Sein Führungsstil habe sich im Laufe der Jahre verändert. Beeinflusst wurde er dabei unter anderem durch „den Austausch mit jüngeren Generationen, aber auch durch das Großwerden meiner eigenen Kinder. Zusätzlicher Veränderungsdruck kam durch die sozialen Netzwerke und die technologischen Tools, die wir heutzutage permanent nutzen“. Inzwischen setze er stärker auf Kooperation, Empathie und Vertrauen.

Früher habe er Fehler offener kritisiert und sei lauter gewesen, sagt auch Dr. Moritz Alt, Hauptgeschäftsführer der Steuerberaterkammer Nürnberg. Heute lege er Wert darauf, Ruhe zu bewahren. „Die Erfahrung aus meiner eigenen Unruhe oder nach außen getragenen Gestresstheit lehrt mich, dass es zu nichts führt“, sagt Alt. „Wenn ich laut werde oder mich im Ton vergreife, ist das selten hilfreich.“ Für ihn ist Führung eng mit Kommunikation verbunden: „Mitarbeiter wollen mitgenommen werden, sie wollen beteiligt und wertgeschätzt werden – und das geht nur, indem man ganz viel und oft miteinander spricht.“

Wissenschaftlich ist diese Verschiebung gut belegt. Studien sprechen von Selbstführung als Voraussetzung von Führung. Wer andere sicher leiten will, muss mit sich selbst im Reinen sein. Innere Klarheit, ein stabiler Wertekompass und die Fähigkeit, eigene Grenzen anzuerkennen, bilden die Grundlage. Mut und Zuversicht speisen sich daraus: Mut, auch unpopuläre Entscheidungen zu vertreten, und Zuversicht, auch ohne Perfektion handlungsfähig zu bleiben.

Steuerberater wissen, dass im Kanzleialltag die Pfade nicht nur geradlinig durch blühende Felder führen. Nahende Fristabläufe erzeugen Druck; wer daneben gerade noch neue Tools einführt, weiß kaum, welche Kinderkrankheiten oder Kostenfallen ihn erwarten. Wer eine spezielle Steuerfrage beantwortet, muss mit Interpretationsspielräumen der Finanzverwaltung leben. Trotzdem erwarten die Mandanten Klarheit – und die Mitarbeiter Orientierung.

Viele Führungskräfte zögern in solchen Momenten aus Angst, falsch zu liegen. Doch Nicht­entscheiden ist selten eine gute Option, sagt Henrik Ahlers: „Zu akzeptieren, nicht alles wissen zu können und unter Umständen auch Fehler zu machen, halte ich für eine ganz essenzielle Selbsterkenntnis.“ Entscheidend sei, auf ein stabiles Wertesystem zu vertrauen – und gesunden Menschenverstand walten zu lassen. Diese Haltung habe ihm geholfen, als er 2021 den Vorsitz der Geschäftsführung von EY Deutschland übernahm, inmitten einer Phase massiver Unsicherheit.

Bei Moritz Alt war es die Digitalisierung der Verwaltungsprozesse in der Kammer, die deutlich mehr Ressourcen verschlang als geplant. „Das hat durchaus zu Überforderungen geführt, sowohl bei meinen Mitarbeitern als auch bei mir“, sagt er rückblickend. Doch Anhalten wäre keine Lösung gewesen. Stattdessen habe geholfen, Verantwortung zu teilen und Lasten zu verteilen – über Kammern hinweg, im Team, mit externen Partnern.

Wissenschaftlich nennt sich diese Fähigkeit Ambiguitätstoleranz: das Aushalten von Mehrdeutigkeit. Studien zeigen, dass dies eine Schlüsselkompetenz moderner Führung ist. Führungskräfte müssen demnach lernen zu akzeptieren, dass sie Sicherheit und Stabilität nicht mehr garantieren können wie früher. Unsicherheiten sollten klar benannt werden, statt sie zu beschönigen. Glaubwürdigkeit entstehe, wenn die Führung erklärt, warum etwas unklar bleibt – und zugleich aufzeigt, welche Strategie sie zur Klärung verfolgt. Das ist auch für Kanzleien der entscheidende Punkt: Wer dem Team transparent erklärt, warum Umstellungsprozesse länger dauern oder eine Gesetzeslage strittig ist, vermittelt Orientierung und zeigt, dass Führung auch in schwierigem Terrain möglich ist.

Unter Steuerberatern und Wirtschaftsprüfern gilt seit jeher: Fehler sind tabu. Ein falscher Paragraph, eine versäumte Frist – und der Mandant trägt den Schaden. Diese Prägung hat Spuren hinterlassen. Fehler zuzugeben, erscheint vielen Führungskräften als Makel. Besonders in Branchen mit hohem Perfektionsanspruch ist dieses Muster tief verankert. Doch auch das Verschweigen hat Folgen. „Keiner macht gern Fehler, noch weniger gern spricht man darüber. Diesen Kreis zu durchbrechen und Fehler als Chance zu sehen, ist Teil einer wertschätzenden Führung“, sagt Henrik Ahlers. Bei EY versucht er, genau das vorzuleben: über Misserfolge offen zu sprechen und sie nicht zu tabuisieren. Dann bestehe die Chance, daraus zu lernen. „Nur wenn Mitarbeitende ohne Angst vor negativen Konsequenzen auch mal neue Dinge ausprobieren dürfen, können sie bei einem Misserfolg daraus lernen und daran wachsen.“

Wichtig sei es, sich anzuschauen, warum Fehler entstanden sind, ergänzt Moritz Alt: „Kommen sie aus einer falschen Herangehensweise, muss man sich dem widmen. Handelt es sich aber um kleinere Rückschläge oder Probleme, muss man eine Akzeptanz dafür entwickeln.“ Entscheidend sei, die Angst davor abzubauen. Wer vor lauter Sorge nichts mehr wage, bleibe stehen.

Für Heike Bruch haben Führungskräfte hier eine Vorbildfunktion: „Wirksam ist eine Führung, die Orientierung gibt, den Dialog sucht und lösungsorientiert alle einbindet, statt Scheinsicherheit zu behaupten.“ Wenn Chefs eigene Irrtümer transparent machen, sinkt die Hemmschwelle für alle anderen. So entstehe „psychologische Sicherheit“: das Gefühl, Zweifel äußern zu können, ohne Nachteile zu riskieren. Wichtig sei es, den Führungsstil den Notwendigkeiten anzupassen. „Das heißt, konsequent ergebnisorientiert führen, wenn es eher um Bekanntes geht und Präzision oder Effizienz das Ziel ist.“ Anders gelte es zu führen, wenn es um Neues, um Exploration oder Innovation gehe. „Hier zählt fehlertolerante Führung, die Kreativität, Experimente fördert und konsequent befähigt.“ Beidhändige Führung nennt sie das. Sowohl Laissez-faire als auch Mikromanagement hält sie für kontraproduktiv.

Kanzleien haben in der Regel eine klare Rollenverteilung, was Führung angeht: Die Partner sind die fachliche Autorität – und damit die Chefs. Dieses Modell gerät ins Wanken. Die junge Generation Z hat andere Erwartungen an Führungskräfte als Angehörige anderer Altersgruppen. Ein hohes Fachwissen geht nicht zwingend mit Führungsfähigkeiten einher. „Führung sollte sich aktiv mit den unterschiedlichen Präferenzen und Erwartungen der Generationen auseinandersetzen“, rät Leadership-Expertin Heike Bruch. „Fehlen dieses Bewusstsein und die Empathie, besteht das Risiko, an veralteten Führungsformen oder an vermeintlich allgemeingültigen Generationsmerkmalen festzuhalten.“ Entscheidend sei ein generelles Verständnis für unterschiedliche Altersgruppen und die Bereitschaft, in den direkten Dialog zu gehen.

Klingt gut, doch die Realität in der Kanzlei ist oft komplexer. Partner und Geschäftsführer tragen Verantwortung für Mandate, Teams und Veränderungsprojekte – oft gleichzeitig. „In der Vergangenheit war da einfach ein Mitarbeiter, der hatte zu arbeiten und zu funktionieren“, sagt Moritz Alt. „Heute ist das Thema Personalführung und Wertschätzung eine Notwendigkeit, für die Kanzleiinhaber und für uns als Kammer. Steuerberater, die sich diesen Fragen nicht widmen, verlieren die guten Mitarbeiter.“

„Früher galt: Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser. Ich sehe das anders“, sagt auch Henrik Ahlers. Vertrauen im Team und in das Team sei entscheidend, um effektiv zusammenzuarbeiten. Der Übergang von einer kontrollierenden zu einer vertrauensbasierten Führung habe ihn selbst zu einem besseren Chef gemacht. Natürlich bleibe in manchen Situationen Kontrolle nötig. Doch wer nicht loslassen könne, blockiere sich und andere.

Moritz Alt hat auch gelernt, Veränderungen schrittweise anzugehen. Für ihn beschreibt es die Romanfigur des Straßenfegers Beppo aus Michael Endes Kinderbuch Momo am besten, der immer nur an den nächsten Besenstrich denkt und nicht an die ganze Straße, die noch vor ihm liegt: „Manchmal hilft es, den Weg in kleine Schritte zu zerlegen – statt vom Ziel überwältigt zu sein.“

Die Leitung von Steuerberatungskanzleien wird immer komplexer, hierarchische Management-modelle stoßen an ihre Grenzen. Wie sich Führung in Zeiten der Digitalisierung verändert.