Drei Wege in die Cloud

Der konsequenteste Digitalisierer ist Dominik Lipp. „Wenn der Mandant mir Papier schickt, dann schicke ich ihm das Papier zurück“, stellter klar. Standards sind für den Münchner nicht verhandelbar.

Seine Haltung ist das Ergebnis eines Lernprozesses. Lipps Kanzlei arbeitete intern bereits weitgehend digital, setzte auf strukturierte Abläufe und aktuelle Zahlen als Steuerungsgrundlage. Trotzdem geriet die Arbeit immer wieder durch den Belegfluss der Mandanten ins Stocken. „Wir waren im Prinzip abhängig von den Abläufen unserer Mandanten“, sagt er. Doch das Problem erwies sich als lösbar. Denn Lipps Mandanten zeigten sich grundsätzlich durchaus bereit, digital zu arbeiten – vorausgesetzt, die Kanzlei gibt einen klaren Weg dafür vor und führt den Prozess.

Lipp erinnert sich an einen Mandanten, der seine Jahresbuchhaltung im Papierordner vorbeibrachte. Im Gespräch über die weiteren Schritte, die nun notwendig waren, um die Dokumente digital zu bearbeiten, sei dann etwas gekippt. Der Mandant habe gefragt, ob er nicht schon jetzt digital arbeiten könne. Als Lipp bejahte, entgegnete er: „Dann schalten Sie mich frei, ich nehme meinen Ordner wieder mit.“

Aus solchen Erfahrungen zieht Lipp seine Konsequenzen. Er definiert verbindliche Spielregeln für die Zusammenarbeit und macht diese transparent. Belege sollen digital, vollständig und laufend bereitgestellt werden, über festgelegte Wege, mit klaren Zuständigkeiten. Mandanten werden bei der Umstellung unterstützt; die Kanzlei erklärt, begleitet, setzt den nächstenSchritt.

Was für Lipp nicht infrage kommt, sind individuelle Dauerlösungen, die den Gesamtprozess ausbremsen. „Ich kann nicht auf der einen Seite sagen, ich will effizient arbeiten, und auf der anderen Seite alles akzeptieren.“ Diese Klarheit verändere die Mandantenbeziehung spürbar. Gespräche drehten sich weniger um fehlende Unterlagen, sondern mehr um Inhalte.

Dabei geht es Lipp ausdrücklich nicht darum, Mandanten „zu erziehen“. Im Gegenteil, er habe den Anspruch, den Prozess am Geschäftsmodell des Mandanten auszurichten: „Tax follows business.“ Er möchte Vertrauen schaffen, statt nur Forderungen zu stellen. Um diese Form der Zusammenarbeit zu ermöglichen, sei jedoch ein Standard nötig, an dem sich beide Seiten orientieren könnten.

Mandanten, die diesen Weg in strukturierte, cloudbasierte Prozesse dauerhaft nicht mitgehen wollen, passen nicht mehr zur Ausrichtung der Kanzlei. Kommt es deswegen zur Trennung, sieht Lipp darin keinen Bruch, sondern die Konsequenz einer bewussten Positionierung. Für ihn steht fest: Der Umstieg in die Cloud ist kein Technikprojekt. Er verändert Rollen, Verantwortlichkeiten und Routinen – und verlangt, diese Veränderungen auch im Verhältnis zu den Mandanten konsequent zu leben.

Als Simone Krumpen in die Kanzlei einsteigt, in der sie heute Partner ist, hat sie das Gefühl, es sei schon ein ordentliches Stück auf dem Weg in die Digitalisierung geschafft. Unterlagen erreichen die Kanzlei digital, Papier spielt längst nicht mehr die Hauptrolle. Woran es noch hapert, zeigt sich aber bald im Alltag: Die Belege sind zwar nicht mehr im Ordner abgeheftet, sondern liegen im digitalen Posteingang. Doch sie werden nicht konsequent weiterverarbeitet. Viele Dinge bleiben liegen, ständig wenden sich Mitarbeiter mit Rückfragen an sie. „Ganz schön anstrengend“ sei das gewesen.

Mit der Zeit erkennt sie die Ursache: Die Kanzlei verfügt zwar über die nötigen Werkzeuge für den digitalen Wandel. Doch es fehlt ein gemeinsames Verständnis dafür, wie mit ihnen gearbeitet werden soll. Rückblickend sieht Simone Krumpen darin einen Wendepunkt. Veränderung lässt sich nicht nebenbei organisieren, sie muss geführt werden, und zwar zuerst nach innen. Krumpen erkennt, dass sie zu spät auf strukturierte Schulungen gesetzt hat, dass es an klaren internen Leitplanken mangelt.

Aufgrund dieser Erkenntnis geht die Kanzlei bewusst einen Schritt zurück. Abläufe werden vereinfacht, Varianten reduziert, Erwartungen klarer formuliert. Nicht alles, was technisch möglich wäre, wird sofort umgesetzt. Wichtiger ist, dass alle im Team den Weg verstehen und mitgehen können. Krumpen beschreibt dies als gemeinsame Lernphase, in der nicht jede Frage sofort beantwortet werden muss. „Ich kann nicht erwarten, dass alle sofort begeistert sind, aber ich kann erwarten, dass wir es gemeinsam versuchen“, sagt sie.

Erst nachdem intern Klarheit herrscht, rücken die Mandanten wieder in den Fokus der Transformation. Viele von ihnen erlebt Krumpen zwar als offen für neue Abläufe, aber als vorsichtig. Sie sieht das als Unsicherheit. „Die Mandanten machen das ja nicht aus Bosheit, sondern weil sie Angst haben, etwas falsch zu machen“, sagt sie.

Doch das muss kein Dauerzustand sein. Krumpen erzählt von einem anfangs skeptischen Mandanten, der sich nach der Umstellung begeistert bei ihr meldet: „Frau Krumpen, bin ich froh, dass wir das gemacht haben. Das ist ja so toll!“

Die Begleitung ihrer Mandanten hat für Krumpen jedoch klare Grenzen. Sie beschreibt Situationen, in denen eine Zusammenarbeit nicht tragfähig bleibt. „Irgendwann habe ich gesagt: So, mit uns – das funktioniert so nicht. Da muss man sich halt auch trennen.“ Ähnlich wie Lipp sieht auch Krumpen das nicht als Scheitern, sondern als Teil einer ehrlichen Positionierung.

Cloud zu verschieben, rechnet er mit Widerstand. Doch der bleibt aus. „Die meisten Mandanten sind viel offener, als man vorher denkt“, sagt er. Stattdessen zeigt sich ein anderes Problem. Eines, das weniger mitHaltung zu tun hat als mit Struktur.

Gilles ist Steuerberater mit Führungsschwerpunkt im Bereich Lohn- und Finanzbuchhaltung. Gerade dort, sagt er, wird schnell sichtbar, wie belastend es ist, wenn neue cloudbasierte Abläufe neben alten Routinen bestehen bleiben. Die Angestellten müssen zwischen unterschiedlichen Vorgehensweisen wechseln, Informationen doppelt erfassen, Sonderfälle im Blick behalten. Die Arbeit wird nicht weniger, sie wird unübersichtlicher. „Wir haben gemerkt, dass uns genau das blockiert“, sagt Gilles.

Die Konsequenz ist eine klare Entscheidung: Die Kanzlei verabschiedet sich von dem Anspruch, alle Mandanten gleichzeitig mitzunehmen, und setzt einen Schwerpunkt. „Ich richte die Kanzlei nicht nach dem undigitalsten Mandanten aus. Das machen wir nicht“, sagt Gilles. Neue cloudbasierte Prozesse werden zuerst mit den Mandanten umgesetzt, die bereit sind, ihre Abläufe umzustellen. Mit ihnen entwickelt die Kanzlei Standards und stabilisiert den Prozess. Andere Mandanten bleiben vorerst in bestehenden Strukturen oder werden zu einem späteren Zeitpunkt angesprochen.

Diese Entscheidung wirkt vor allem im Inneren. Gilles ist überzeugt, dass Veränderung nur dann trägt, wenn das Team sie mitgehen kann. „Es bringt nichts, wenn ich vorn losrenne und hinten keiner mehr mitkommt“, sagt er. Neue Abläufe werden daher nicht einfach eingeführt, sondern gemeinsam festgelegt und anschließend für alle verbindlich erklärt.

Das zahlt sich aus, auch in Grenzsituationen: Eine Mitarbeiterin fiel drei Monate lang verletzt aus. Ihre Arbeitsaufträge hatte sie zuvor detailliert dokumentiert. „Sie hat sich dann gewundert, warum sich niemand bei ihr meldet, um etwas zu fragen. Aber das war gar nicht notwendig, weil ihre Vertretung so gut damit zurechtgekommen ist“, sagt Gilles. Wo Prozesse klar sind, funktioniert die Kanzlei unabhängig von einzelnen Personen. Der Fall habe allen gezeigt, dass es sich lohne, sich die Extrazeit zu nehmen, um die eigenen Aufträge zu dokumentieren.

Vor diesem Hintergrund verändert sich auch die Zusammenarbeit mit den Mandanten. Gilles erlebt viele von ihnen als bereit, neue Wege mitzugehen – vor­ausgesetzt, sie verstehen, was von ihnen erwartet wird und warum. „Am Ende geht es gar nicht um das Tool, sondern darum, wie ich es erkläre.“ Für Gilles ist das der Kern seines Ansatzes. Entscheidend ist, Prioritäten zu setzen, Parallelwelten zu vermeiden und Veränderung so zu gestalten, dass sie im Alltag handhabbar bleibt.

Die Kanzleien von Lipp, Krumpen und Gilles stehen vor derselben Aufgabe, gehen sie aber unterschiedlich an. Denn auch ihre Strukturen und Erfahrungen unterscheiden sich. Genau darin liegt die wichtigste Erkenntnis: Der Weg in die Cloud folgt keinem festen Muster. Er muss zur Kanzlei passen.

Dominik Lipp setzt früh auf Verbindlichkeit. Sein Ansatz macht deutlich, wie entlastend klare Regeln sein können, wenn Prozesse verlässlich funktionieren sollen. Simone Krumpen wählt einen anderen Schwerpunkt. Ihr Weg zeigt, wie wichtig es ist, intern Sicherheit aufzubauen, Abläufe zu vereinfachen und Veränderung erst dann nach außen zu tragen, wenn sie im Team verstanden ist. Jochen Gilles wiederum rückt die Frage der Reihenfolge in den Vordergrund. Sein Ansatz unterstreicht, dass Transformation scheitert, wenn zu vieles gleichzeitig verändert werden soll – und dass Fokus eine Führungsaufgabe ist.

Zusammengenommen ergeben diese Erfahrungen kein Rezept, das für jeden passt, sondern eine Orientierungshilfe. Kanzleien müssen nicht entscheiden, welcher Weg der richtige ist, sondern welche Elemente sie zu welchem Zeitpunkt brauchen: klare Standards, erklärende Begleitung oder bewusste Priorisierung. Cloudtransformation ist damit weniger eine technische Umstellung als eine strategische Daueraufgabe.

Eines jedoch ist auf allen Wegen gleich: Wer die Veränderung aufschiebt, hält parallele Arbeitsweisen am Leben und zahlt dafür mit zusätzlichem Aufwand. Wer den Prozess dagegen gestaltet, gewinnt Handlungsspielraum. Oder, wie es Jochen Gilles formuliert: „Man muss nicht alles sofort perfekt machen – aber man muss anfangen.“