DATEV Magazin: Frau Bütow-Weissinger, Sie sind 2013 in die Kanzlei ihrer Familie eingestiegen. In welchem Zustand befand sich die Kanzlei damals organisatorisch und technisch?
Bütow-Weissinger: Als ich in die Kanzlei meiner Mutter eingestiegen bin, war bereits viel passiert. Wir arbeiteten mit einem flächendeckend genutzten Dokumentenmanagementsystem und fuhren ein hybrides Modell: Papier kam noch an, wurde aber konsequent digitalisiert. Zudem gab es bereits Mandanten, die online mit uns zusammenarbeiteten. Meine Mutter hatte früh Wert auf Weiterentwicklung gelegt und schon im Jahr 2000 ein erstes QM-Projekt mit DATEV umgesetzt. Wir konnten also auf bestehenden Strukturen aufbauen, um weiterzuentwickeln.
Welche Situation zeigte, dass es noch digitaler werden muss, gerade mit Blick auf die Cloud?
Einen einzelnen Moment gab es nicht. Wir vergessen oft, dass wir nicht nur Steuerberater sind, sondern auch Unternehmer. Unsere Verpflichtung ist es, kontinuierlich an unseren Produkten und Dienstleistungen zu arbeiten und zu prüfen, ob sie noch zukunftsfähig sind. Vor allem der Fachkräftemangel hat den Blick darauf geschärft, wie wir effizient und zugleich qualitativ hochwertig arbeiten können. Digitalisierung habe ich dabei als Werkzeug verstanden, um Arbeitsabläufe weiterzuentwickeln.
Welche Rolle spielt dabei der Generationenwechsel?
Klar ist sowas auch ein Generationenthema. Meine Mutter war immer offen für Technik. Gleichzeitig hat die Entwicklung rasant zugenommen; irgendwann war das nicht mehr so leicht. In dieser Phase war es für unsere Kanzlei wichtig, dass ich mehr Verantwortung übernommen habe.
Heute sind Sie die Kanzleiinhaberin und treiben die Digitalisierung weiter voran. Welche Unterstützung nutzen Sie?
Wir bilden uns selbst stetig weiter, aber wir arbeiten auch regelmäßig mit DATEV-Consulting zusammen. Das externe Feedback hilft, Betriebsblindheit zu überwinden und die Kanzlei konsequent zukunftsfähig aufzustellen. Ohne diese Begleitung könnten wir das in dieser Konsequenz nicht umsetzen. So sagten wir uns schon 2016, dass die bisherigen Prozesse zwar gut waren und auf lange Sicht entwickelt, doch wir mussten sie neu definieren und zukunftsfähig gestalten, um ab einem gewissen Zeitpunkt überwiegend digital arbeiten zu können. Also haben wir ein größeres Projekt gestartet.
Wo haben Sie angesetzt?
Wir begannen bei den Abläufen – vor allem bei den Leistungsprozessen: Lohn, Finanzbuchhaltung und Jahresabschluss. Diese Bereiche betreffen alle Mitarbeitenden. Zuerst definierten wir intern, wer welche Aufgabe übernimmt, zu welchem Zeitpunkt und mit welchen Werkzeugen. Nachdem diese Standards passten, führten wir schrittweise die neuen Abläufe bei den Mandanten ein.
Veränderungsprojekte sind oft nicht einfach. Wo lagen die Hürden?
Als wir das QM-Projekt starteten, war der DATEV-Berater bei uns in der Kanzlei. Ich hatte dem Team vorher nicht gesagt, was wir tun werden. Die Reaktion des Teams war dann mehr als nur zurückhaltend. Ich hatte eine Rede gehalten, war euphorisch, erwartete Jubel – und es wurde still. Auf Nachfrage wurde ich mit Zweifel, teilweise mit offener Ablehnung konfrontiert. Das ging völlig in die Hose.
Wie gingen Sie damit um?
Es war ernst, also habe ich es ernst genommen. Ich nahm meinen Mut zusammen und hinterfragte, wo das Problem lag. Einige signalisierten, sie schafften das Tagesgeschäft kaum und könnten keine zusätzlichen Aufgaben übernehmen. Während ich das als unsere neue Arbeitswelt anpries, waren sie überfordert mit der Situation. Ich muss auch sagen, wir hatten damals zu wenig Mitarbeiter. Also haben wir verschoben. Wir reduzierten das Tempo, passten den Plan an und gliederten das Projekt in kleinere Etappen. Nach und nach wurde daraus ein gemeinsames Vorhaben; irgendwann bemerkten die Angestellten, dass das gar nicht so schlimm war und wir das gemeinsam wollten, nicht nur ich.
Was hat dieses Projekt in der Kanzlei langfristig bewirkt?
Zum einen eine deutliche Effizienzsteigerung durch standardisierte Prozesse – das wirkt sich sowohl fachlich als auch organisatorisch in der Zusammenarbeit aus. Wir haben ein QM-Handbuch und die gelebten Standards bilden die Grundlage unserer Arbeit. Wir haben auch neue Rollen geschaffen: einen Digitalisierungsexperten mit Steuerfachhintergrund, eine Kanzleimanagerin, die unter anderem das Qualitätsmanagement verantwortet, interne Arbeitsgruppen und einen externen Arbeitskreis mit anderen Kanzleien. Diese Strukturen entlasten uns deutlich. Und für mich ebenso wichtig, ist das gestärkte Wir-Gefühl; das empfinde ich als großen Gewinn. Das alles hat mir gezeigt: Man kann Veränderung nicht einfach vorgeben und übers Knie brechen, man muss die Mitarbeitenden einbeziehen.
Sie haben die Mandantenseite kurz erwähnt: Wie haben die auf die zunehmende Digitalisierung reagiert?
Unterschiedlich. Viele sind diesen Weg mitgegangen; einige haben wir lange hybrid begleitet, doch nach etwa zwei Jahren konnten wir nach und nach die letzten Mandanten umstellen. Heute bieten wir Mehrwerte durch Veranstaltungen und Onboarding-Strecken, bringen häppchenweise Neues und bleiben regelmäßig im Austausch. Dadurch bleiben sie neugierig und sagen: „Könnt ihr mir das mal zeigen?“ Es gibt aber auch Mandanten, die analog arbeiten möchten.
Andere Kanzleien würden solche Mandate ablehnen.
Ja, ich weiß, das machen viele der Kollegen. Es ist auch in Ordnung, aber mein Weg ist es nicht. Wir haben oftmals ein sehr freundschaftliches Verhältnis, und ich finde es in Ordnung, wenn jemand sagt, ich möchte das nicht. Eine Handvoll Mandanten arbeiten bewusst analog, das akzeptieren wir, gerade bei langjährigen Beziehungen. Ich würde nicht sofort das Mandat beenden, weil jemand nicht mitzieht. Für neue Mandate gilt jedoch: Sie müssen grundsätzlich bereit sein, den digitalen Weg mitzugehen.
Woran machen Sie fest, inwieweit sich dieser Weg bisher gelohnt hat?
Zum einen an Kennzahlen, zum anderen an der gewonnenen Flexibilität. Seit wir z. B. Remote-Arbeit ermöglichen, arbeiten drei Mitarbeitende deutschlandweit für uns. Zudem haben wir unsere Buchungsleistung in der Finanzbuchhaltung von etwa 60 auf rund 130 Buchungen pro Stunde gesteigert. Insgesamt haben wir heute deutlich mehr Zeit, uns mit den wichtigen Dingen in der Kanzlei zu beschäftigen – zum Beispiel mit unseren Mandanten.
Fühlen Sie sich heute bereit für den Umstieg in die Cloud?
Ich wäre gerne die Erste, die in die Cloud geht, aber ich verstehe natürlich, dass man vielleicht zunächst Kanzleien wählt, die einfacher sind in der Struktur, die vielleicht einfach nicht so ein Datenvolumen haben, wie eine Kanzlei, die über Generationen gewachsen ist. Deswegen übe ich mich da ein bisschen in Zurückhaltung. Aber ich denke, wir sind auf dem völlig richtigen Weg. Die Technologie wird so oder so kommen.
Welchen Rat geben Sie Kolleginnen und Kollegen Ihrer Branche, die vor dieser Veränderung stehen?
Auf jeden Fall sofort starten. Es ist fünf nach zwölf und nicht fünf vor zwölf. Schritt für Schritt. Zuerst intern Ordnung schaffen, die eigene Buchhaltung digitalisieren, die eigenen Prozesse standardisieren, bevor man danach an den Mandanten ran tritt. Und einen Weg finden, die Mitarbeiter mitzunehmen, statt ihnen etwas überzustülpen. Die Kanzleileitung muss die Veränderung vorleben; Akzeptanz entsteht nur dann, wenn Führung glaubwürdig handelt und der Weg gemeinsam gegangen wird.
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