Text: Martina Mendel Fotos: Lena Giovanazzi
Vor 16 Jahren stießen Dennis Gebhard und Dennis Grueneberg einen Kulturwandel in ihrer Kanzlei an: Sie wollten wegkommen von einem Zustand, in dem Einzelne Inselwissen anhäuften, hin zu einem Alltag, in dem alle jederzeit über die für sie relevanten Informationen verfügen. Hier ziehen sie Bilanz.
Warum ist Wissensmanagement in Ihrer Kanzlei so relevant?
Dennis Gebhard: Wenn wir standardisieren, was alle wissen sollen – inklusive der Sonderfälle – wenn wir digitalisieren und automatisieren, verschaffen wir uns einen enormen Zeitvorteil, den wir für mehr Beratung und Wertschöpfung nutzen können. Nach den Standardprozessen kann jeder arbeiten, weil klar ist, wo man das Wissen dazu findet.
Welche Methoden und Lernformate verwenden Sie dabei?
Dennis Gebhard: Wir verwenden einen Design-Thinking-Ansatz und setzen mehrere Personen für ein Thema zusammen. Zum Beispiel für ein Format zur KI-Einführung. Darüber hinaus gibt es verschiedene Vier-Augen-Reviews in den einzelnen Teams zur Kontrolle und zur Weiterentwicklung der Mitarbeiter. Wo sind Prozessfehler oder Wissensfehler? Betrifft es auch andere im Team? Damit kann man nachsteuern und anpassen.
Dennis Grueneberg: Diese Reviews finden in unterschiedlichen Zyklen statt, bei großen Mandaten auch monatlich. Das war ein Riesenschritt und stand erst mal unter kritischer Beobachtung, hat sich aber sehr bewährt. Ansonsten nutzen wir Onlineformate, Videos oder Lernplattformen, DATEV ProCheck, DMS und zum Teil Microsoft 365. Das Netzwerk der DITAX hat sich für den Austausch zwischen Kanzleien als hilfreich erwiesen. Dort arbeiten wir gemeinsam an Projekten, um erfolgreicher zu werden, vorwiegend auf Mitarbeiterebene.
Was prägt Ihre Lernkultur?
Dennis Gebhard: Lernen ist zum Kern unserer DNA geworden. Wir wollen im Wettbewerb gemeinsam mit unseren Mitarbeitern und Mandanten einen Schritt voraus sein. Wir lernen für den Erfolg unserer Mandanten und für uns. Unsere Mitarbeiter sollen gern hier sein. Wir überlegen gemeinsam, wo ihre Stärken liegen und wohin sie sich weiterentwickeln wollen. Sie sollen am besten die Fähigkeit erwerben, die richtigen Fragen zu stellen, um die richtigen Daten zu erhalten und daraus die richtigen Rückschlüsse zu ziehen.
Dennis Grueneberg: Jedes Jahr gibt es außerdem einen Kick-off, bei dem wir das vergangene Jahr Revue passieren lassen und auf das schauen, was neu auf uns zukommt. Welche nächsten Schritte müssen wir gehen, und welche Rolle spielen die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter? Die Führungsebene hat zwar die Verantwortung, aber alle müssen mitgehen. Diese Erwartungshaltung kommunizieren wir schon in Bewerbungsgesprächen. Wir brauchen Offenheit, das richtige Mindset und die Lust, mitzumachen und über den Tellerrand zu schauen. Neue Mitarbeiter dürfen ab Tag eins alles hinterfragen, was sie nicht verstehen.
Was raten Sie Kanzleien, die gerade erst mit einem Wissensmanagement anfangen?
Dennis Gebhard: Ich empfehle, mutig zu sein, schnell anzufangen und ins Tun zu kommen. Wichtig ist, die erfahrenen Mitarbeiter so einzubeziehen, dass sie ihr eigenes relevantes Wissen teilen und für andere verfügbar machen. Das bedeutet für manche einen kompletten Kulturwandel und erfordert ein gewisses Grundvertrauen, dass sie damit nichts verlieren. Im Gegenteil: Sie gewinnen Wertschätzung und mehr Freiraum für die eigene Weiterentwicklung. Eine Zurückhaltung kann auch aus einer Haltung entstehen, andere nicht mit den eigenen Problemen belasten zu wollen. Aber vielleicht kämpfen andere ja auch mit ähnlichen Problemen. Auch eine positive Fehlerkultur ist unerlässlich, also Fehler machen zu dürfen und sie auch mit dem Team zu teilen. So können andere dieselben Fehler vermeiden.
Dennis Grueneberg: Es ist gut, einen vorhandenen Perfektionismus zu einem gewissen Grad abzulegen, ein 100-Prozent-Ziel ist sowieso utopisch. Man muss auch nicht alle Prozesse auf einmal erneuern. Natürlich macht Wissensmanagement erst mal Arbeit, aber danach geht es für alle schneller. Als Erstes sollte man Wissen, Wege und Prozesse definieren und niederschreiben, aber auch Kontrollinstanzen etablieren: Wird der Wissenspool genutzt, ist er aktuell? Im Alltag sollte man penetrant darauf hinweisen, dass er nicht vergessen wird – also das Prinzip Fördern und Fordern. In unseren Teambesprechungen geht es immer wieder darum, ob in den Prozessen etwas angepasst werden muss.
Wie bereiten Sie sich auf den Cloudumstieg vor?
Dennis Gebhard: Die Organisation muss verstehen, worauf es ankommt, Klarheit schaffen und möglichst viel standardisieren. Die Mitarbeiter sehen der Umstellung gelassen entgegen. Sie wissen, wir behalten in der Führung den Überblick und kümmern uns gemeinsam um die Anpassungen. Für die technischen Rahmenbedingungen greifen wir auf unseren Solution-Partner zurück.
Welche Erfolge haben Sie bis jetzt mit Ihrem Wissensmanagement erreicht?
Dennis Gebhard: Der größte Mehrwert ist, dass wir die Flaschenhälse reduziert haben. Aufgaben, Verantwortlichkeit und Stundenzahl sind gleichmäßiger über alle verteilt. Wir haben deutlich weniger Überstunden.
Dennis Grueneberg: Wir sehen, dass die Menschen mit ihren Aufgaben wachsen. Sie erreichen mehr Selbstwirksamkeit und sehen mehr Sinn in ihrem Handeln, weil sie selbstständiger arbeiten können. Das tut ihnen gut. Und die Einarbeitungszeit für neue Mitarbeiter ist kürzer, seit der Onboarding-Prozess dokumentiert ist.
Die Kanzlei
Schröder & Partner, gegründet 1996, beschäftigt 37 Mitarbeiter in Berlin und Stendal. Fachberater betreuen Ärzte und Angehörige anderer Heilberufe sowie Mittelständler, vor allem im Dienstleistungssektor. Zu den Schwerpunkten gehören Unternehmensnachfolge, Erben und Schenken, Prozessberatung sowie die betriebswirtschaftliche Beratung.
Dennis Grueneberg kümmert sich als gelernter Steuerfachangestellter und Bilanzbuchhalter vor allem um die kaufmännischen Dinge sowie die strategische Ausrichtung der Kanzlei.
Dennis Gebhard besitzt einen Master in Wirtschaftskommunikation und ist Experte für Change Management und agiles Arbeiten. Zur Entwicklung der Kanzlei nutzt er den Design-Thinking-Ansatz.