Zeit für einen neuen Anstrich

Die eigene Nachfolge zu regeln, gehört zu den wichtigsten unternehmerischen Entscheidungen. Und doch schieben viele Kanzleiinhaber sie vor sich her. Weil das Tagesgeschäft drängt. Und man den Gedanken ans Loslassen lieber ausblendet. Doch nur wer sich frühzeitig mit der Zukunft beschäftigt, kann sie gestalten. 

Text: Simon Hagen, Infografiken: Julia Zimmermann, Jérôme Depierre

Die goldenen Schallplatten an der Wand erinnern Martin Kessler noch täglich an sein früheres Leben. Als Musikmanager bei einem unabhängigen deutschen Label war er maßgeblich an der Vermarktung von Künstlern wie The Disco Boys, Global Deejays oder Avicii beteiligt. Der Elektropopsong „We No Speak Americano“ von Yolanda Be Cool & DCUP schaffte es 2010 an die Spitze der Charts in Deutschland, Österreich und der Schweiz und war für den Musikpreis Echo nominiert. „Das Musikgeschäft ist spannend, aber irgendwann habe ich gemerkt: Das ist nichts, was ich mit 60 noch machen will“, sagt Martin Kessler. Und so entschied er sich für einen radikalen Schnitt – und wurde Steuerberater. 

Heute leitet er gemeinsam mit seiner Schwester Anna Kessler die von den Eltern gegründete Familienkanzlei in Dießen am Ammersee (siehe Interview). Die Erfahrung des Wechsels prägt ihn bis heute. „Ich komme aus einer Welt, in der Tempo, Kreativität und Vermarktung entscheidend sind“, sagt Martin Kessler. „Das hilft mir heute, Dinge anders zu denken.“ 

Rasanter Wandel, tiefgreifende Umbrüche, Vermarktungsstrategien – das waren bisher eher nicht die Themen, mit denen sich Kanzleiinhaber auseinandersetzen mussten. Doch der technologische und der demografische Wandel sorgen für ein Umdenken, insbesondere, was die eigene Nachfolge betrifft. Dass wie bei Familie Kessler die eigenen Kinder das Lebenswerk fortführen, ist längst nicht mehr die Regel. Auch die Übergabe an jüngere Partner oder externe Käufer gestaltet sich oft schwierig, vor allem, wenn die Kanzlei bei der Digitalisierung noch am Anfang steht. Eine Nachfolgeregelung, die dem Unternehmen, den Mandanten und Mitarbeitern eine gute Zukunft sichert – und dem scheidenden Inhaber einen sorglosen Ruhestand – bedarf daher sorgfältiger Planung, die frühzeitig beginnen sollte. 

Die Ausgangslage ist so eindeutig wie ernüchternd: Der Altersdurchschnitt der Steuerberaterinnen und Steuerberater in Deutschland liegt laut Bundessteuerberaterkammer bei 53,6 Jahren (siehe Grafik). Etwa ein Drittel erreicht noch in diesem Jahrzehnt das Rentenalter – oder hat es bereits überschritten. Gleichzeitig geht die Zahl der Nachwuchskräfte, die die Steuerberaterprüfung ablegen, im Durchschnitt seit Jahren zurück (siehe Grafik Seite 14). Rund zwei Drittel der 53.803 Steuerberaterpraxen hierzulande waren zum Stichtag 1. Januar 2025 Einzelkanzleien. Bei vielen von ihnen dürften in den kommenden Jahren Übergabeentscheidungen anstehen.  

Für junge Steuerberater, die eine bestehende Kanzlei übernehmen möchten, ist das eine gute Nachricht. Für Inhaber, die eine Nachfolgelösung suchen, eher nicht. „Wir sehen einen sehr, sehr starken Verlauf noch weiter in den Käufermarkt hinein“, sagt Ulf Kortenkamp. Er ist bei DATEV fachlich verantwortlich für Strategie- und Managementberatung im Consulting, begleitet und berät viele Kanzleien unter anderem zum Thema Nachfolge. Das heißt: Immer mehr Kanzleien stehen zum Verkauf, doch längst nicht für alle finden sich Interessenten. Neben dem demografischen Wandel spielen laut Kortenkamp auch veränderte gesellschaftliche Wertvorstellungen eine Rolle: Immer weniger Nachwuchskräfte sind bereit, eine Unternehmerrolle zu übernehmen. 

Große Verantwortung, Haftungsrisiken, ein anspruchsvolles Examen und eine hohe Arbeitsbelastung wirkten auf viele abschreckend. Das bestätigt Prof. Dr. Michael Bugge, Professor für Personalmanagement an der Hochschule Düsseldorf: „Viele möchten lieber abhängig beschäftigt sein, Selbstständigkeit ist nicht für alle ein Ziel. Dadurch sinkt der Kreis potenzieller Käuferinnen und Käufer.“ Ein Blick auf die Zahlen bestätigt das: Lag der Anteil der selbstständigen Steuerberaterinnen und Steuerberater 2013 laut Berufsstatistik noch bei 70,7 Prozent, sind es aktuell nur noch 66,4 Prozent. Was Bugge Hoffnung macht, ist die geplante Neuausrichtung der Examensprüfung, die die Branche für Berufseinsteiger wieder attraktiver machen soll. Dabei sind weder die sinkenden Absolventenzahlen noch die zunehmende Überalterung ein neues Phänomen. „Wir reden in vielen Branchen seit Jahrzehnten über den demografischen Wandel. Wir wissen eigentlich genau, was kommt, aber haben lange den Kopf in den Sand gesteckt“, moniert Prof. Dr. Nicole Richter, Professorin für Betriebswirtschaftslehre​ an der Hochschule Düsseldorf. Menschlich durchaus verständlich, findet die auf Unternehmensführung, -organisation und Personalmanagement spezialisierte Forscherin. „Weihnachten kommt auch jedes Jahr plötzlich – beim Thema Ruhestand läuft es häufig ähnlich.“ 

Dabei ist die Übergabe einer Kanzlei ein komplexer Prozess, der mehrere Jahre an Vorbereitung benötigt. „Das bedeutet, frühzeitig Verantwortung zu übertragen, Schritt für Schritt loszulassen und auch zu akzeptieren, dass Dinge künftig anders gemacht werden“, so Richter. Doch dieses Bewusstsein fehle manchen beim Übergang in den Ruhestand. „Menschen sind Gewohnheitstiere: Wenn die tägliche Struktur wegfällt, entsteht zunächst Orientierungslosigkeit. Hinzu kommt: Wer jahrelang eine Kanzlei geleitet hat, dessen Identität und Selbstwert hängen oft stark am Beruf. Wenn das wegfällt, entsteht eine Lücke – und die ist schwer zu füllen. Das kann mit einer Angst vor Bedeutungsverlust verbunden sein.“ 

Umso wichtiger ist es, sich frühzeitig gedanklich mit dem Prozess einer Kanzleiübergabe zu beschäftigen. „Ich würde dringend raten, sich dafür professionell durch Coaches oder Mentoring begleiten zu lassen. Das ist wirklich ein zentraler Erfolgsfaktor“, sagt Richter. „Wenn eine Nachfolge das Gefühl hat, kaum entscheiden zu dürfen, sinken Motivation und Engagement. Loslassen ist deshalb nicht ‚nice to have‘, sondern entscheidend dafür, ob die Übergabe tatsächlich gelingt.“ 

Diese Einschätzung teilt DATEV-Experte Kortenkamp: „Irgendwann muss das Zepter weitergereicht werden. Und in einer Kanzlei ist das Zepter nun mal meist das Chefbüro.“ Rechtzeitig Klarheit in den Strukturen zu schaffen sei auch aufgrund der Verantwortung gegenüber Mitarbeitern und Mandanten eine Notwendigkeit. „Wenn jemand vorhat, seine Kanzlei mit Mitte 60 zu übergeben, empfehle ich, sich zehn Jahre vorher strategisch damit zu beschäftigen und beraten zu lassen“, so Kortenkamp. „Im Mittelpunkt sollte dabei eine ganzheitliche Betrachtung stehen, also die Frage ‚Habe ich eigentlich eine attraktive Kanzlei?‘“ 

Früher war vor allem der Mandantenstamm das Kapital einer Kanzlei, später, als Fachkräfte knapper wurden, gewann die Qualifikation des Teams stark an Gewicht. Inzwischen sind laut Kortenkamp funktionierende Prozesse und der Stand der Digitalisierung die wesentlichen Werttreiber. „Heute sind Kanzleien werthaltig, wenn sie sich um ihre Abläufe gekümmert haben. Aus Sicht einer Käuferin oder eines Käufers zählt vor allem, ob Prozesse transparent, optimiert, standardisiert und digital sind – so, dass die Kanzlei nach der Übergabe stabil läuft.“ 

Investitionen in die Digitalisierung sind damit immer auch Investitionen in die Zukunftsfähigkeit der Kanzlei – und damit in deren Wert. Angesichts der Marktlage – viele Sozietäten mit Nachfolgeproblemen, aber nur wenige Interessenten – wird der technologische Stand immer mehr zur Kernbedingung, um überhaupt eine passende Nachfolge zu finden beziehungsweise einen angemessenen Preis zu erzielen.

Mit Consulting-Angeboten begleitet DATEV Kanzleien bei der Nachfolgeplanung. Dabei wird in einem Workshop häufig eine „Persona“ des gewünschten Nachfolgers erstellt: Welche Kompetenzen sollte diese Person haben? Welcher Führungsstil ist gewünscht? Welche Altersstufen kommen infrage? Dieses Vorgehen hilft, die eigenen Vorstellungen zu präzisieren und zielgerichteter zu suchen. Schließlich haben die Eigenschaften der künftigen Führung großen Einfluss auf die Ansprache und Positionierung der Kanzlei.

Es gibt dabei nicht die eine Antwort, die auf alle Kanzleien passt. Wer wie die Kesslers das Glück hat, die Nachfolge innerhalb der Familie regeln zu können, befindet sich in einer vergleichsweise komfortablen Situation: ein geordneter Übergang sowie Kontinuität gegenüber den Mandanten und der eigenen Belegschaft. Diese interne Nachfolge ist nach wie vor die häufigste Form der Kanzleiübergabe. Neben Familienmitgliedern kommen dafür auch langjährige Mitarbeiter infrage; allerdings ist auch für dieses Modell ein langer Planungshorizont entscheidend – ein Schwachpunkt bei manchen Kanzleien, so Kortenkamp. „Die Talentförderung wird manchmal zu sehr vernachlässigt. Dann fällt die Wahl auf einen Mitarbeiter, der noch gar kein Berufsträger ist – häufig viel zu knapp vor dem geplanten Ausstieg.“ 

Erfüllt dann der Hoffnungsträger die Erwartungen nicht oder fällt er durch die Prüfung, kann dies den Bestand der Kanzlei gefährden. Für Steuerberatungsgesellschaften, die werthaltig, digital und attraktiv sind und trotzdem keine geeigneten Nachfolgekandidaten finden, bieten sich Onlineplattformen wie die DATEV Kanzleibörse an, auf denen Inserate und Suchanfragen platziert werden können. Sie erhöhen die Sichtbarkeit und vermitteln Kontakte zwischen Anbietern und Interessenten. Die Nutzung der DATEV Kanzleibörse ist kostenlos und steht auch Nicht-DATEV-Mitgliedern offen. 

Aktuell sind am Markt auch immer häufiger Zusammenschlüsse zu beobachten. Zum einen fusionieren mittelständische Kanzleien, meist in räumlicher Nähe, um schlagkräftiger zu werden – und dabei gleichzeitig das Nachfolgeproblem zu lösen. Zum anderen binden einige Großkanzleien regionale Partner über Beteiligungen an sich. Gemeinsam sind Investitionen in Prozesse und Digitalisierung besser zu stemmen, es sind mehr Spezialisierungen möglich, Vertretungslösungen fallen leichter, und die Arbeitgeberattraktivität steigt. Dafür ist jedoch ein nicht zu unterschätzender Integrationsprozess nötig, um Unternehmenskulturen, Führungsverständnis, Mandantenmix und IT-Systeme aneinander anzupassen. 

Wo klassische Übergabelösungen ins Stocken geraten, weil der Zeitpunkt näherrückt und gleichzeitig Investitionsbedarf für IT, Prozesse oder Arbeitgeberattraktivität spürbar wird, taucht immer mehr Private Equity in der Nachfolgedebatte auf. Finanzinvestoren versprechen dann Kapital, Professionalisierung und oft auch eine zentrale Plattform, über die sich mehrere Einheiten bündeln lassen – was insbesondere bei größeren Kanzleien oder Gruppenstrukturen attraktiv sein kann. 

Genau hier beginnt aber die Kontroverse im Berufsstand: Die Bundessteuerberaterkammer warnt vor einer Aushöhlung berufsrechtlicher Grundpfeiler wie Unabhängigkeit und Verschwiegenheit und fordert politisch, Umgehungen des Fremdbesitzverbots rechtssicher auszuschließen. Auch deshalb ist Private Equity für viele eher ein Symptom als eine Lösung: ein Zeichen dafür, wie groß der Nachfolgedruck geworden ist – und wie wichtig es ist, Alternativen frühzeitig aufzubauen.

Ein anspruchsvoller Beruf mit einer schwierigen Prüfung, ein hoher Altersdurchschnitt der Berufsträger, immer neue Aufgabenbereiche und parallel dazu auch noch eine digitale Transformation, die viele Strukturen verändert: Die Ausgangslage für alle, die neu in die Branche starten wollen, ist herausfordernd, keine Frage. Gleichzeitig gilt die Steuerberatung als krisensichere Branche mit guten Ertragsaussichten für die Zukunft. DATEV-Experte Kortenkamp rät Kanzlei­inhabern, die noch keine Nachfolgelösung gefunden oder sich zu spät um das Thema gekümmert haben, Ruhe zu bewahren und sich professionell unterstützen lassen: Bloß keine hektische Kosmetik! „Es bringt nichts, kurzfristig noch schnell die Prozesse zu optimieren, das wirkt nicht nachhaltig.“ Denn wie jeder Changeprozess muss auch eine Kanzleiübergabe sorgfältig vorbereitet sein, Mandanten und Mitarbeiter müssen mitgenommen werden. „Die Regelung der eigenen Nachfolge ist eine strategische Aufgabe“, sagt Kortenkamp. „Und zwar ganz unabhängig vom Alter.“