Wertvolles Wissen

Es ist in der Regel nicht der normale Alltag, der Kanzleien dazu bringt, sich mit Wissensmanagement zu beschäftigen. Meist ist es ein plötzlicher Ausfall. Etwa durch Krankheit. Oder Urlaub. Oder einen Jobwechsel. Bei der WGKK Gruppe, einer Steuerberatungs- und Wirtschaftsprüfungskanzlei mit mehreren Standorten im nördlichen Baden-Württemberg und in Südhessen, war es ein erfahrener Seniorpartner, der von einem Tag auf den anderen fehlte. Rückblickend war es eine Zäsur. 

Denn nicht nur die Person war plötzlich nicht mehr greifbar, sondern auch ihr Wissen, ihre Erfahrung, ihre Routine. „Für mich war das ein Schlüsselmoment“, sagt Melanie Kammerer, Wirtschaftsprüferin, Steuerberaterin und Partnerin der WGKK Gruppe. „Unser Seniorpartner hatte leider die Angewohnheit, ziemlich viel auf seinem Laufwerk abzulegen, nicht im Dokumentenmanagementsystem.“ Außerdem machte er sich viele handschriftliche Notizen. „Da haben wir sehr viel Zeit investiert, diese Notizen zu sichten und zu sortieren.“ Loseblattsammlungen, Abkürzungen, die außer ihm niemand kannte. „Das war der Moment, in dem ich gesagt habe: ‚Leute, das darf nicht mehr passieren.‘“ 

Ein Ereignis reichte, um bei WGKK eine Schwachstelle offenzulegen, die viele Kanzleien kennen: Wissen existiert, ist aber nicht immer greifbar. Informationen liegen zwar vor, sind aber an verschiedenen Orten verteilt. In Köpfen, E-Mails oder Ordnern. Wenn die Person fehlt, die weiß, wie alles zusammenhängt, beginnt das Problem: Wer kennt den Mandanten? Wo liegt die letzte Abstimmung? Was war Standard, was individuell geregelt? Sind alle Wissensträger da, funktioniert das. Sobald aber jemand fehlt, treten die blinden Flecken zutage – und eine mühsame Rekonstruktion beginnt. 

WGKK hat aus dieser Erfahrung einen Grundsatz abgeleitet: Wissen darf nie an einzelnen Personen hängen. Deshalb gibt es heute klare Regeln, wie Besprechungen dokumentiert, Informationen abgelegt und Wissen weitergegeben wird – und zwar standortübergreifend. Sebastian Prokop, ebenfalls Steuerberater und Partner bei WGKK, erinnert sich, wie belastend es in seinen Anfangsjahren war, dass Wissen an Papier gebunden war. „Ich habe 2010 meinen ersten Standort übernommen und war damals ständig zwischen Eberbach und Michelstadt unterwegs“, sagt er. Die Akten auf dem Rücksitz, und damit für niemanden außer ihm verfügbar. Für ihn war klar: „Der Zugriff auf Informationen sollte nicht davon abhängen, wer sie gerade physisch bei sich trägt.“ 

Dr. Karsten Ehms kennt solche Situationen nur zu genau. „In kleinen Organisationen kann man vieles noch informell klären. Aber ab einer gewissen Größe braucht es systematischere Ansätze, weil es sonst nicht mehr funktioniert“, sagt der Präsident der Gesellschaft für Wissens-management und Senior Expert AI and Knowledge Management bei Siemens. In Kanzleien zeigt sich diese Lücke vor allem an den Schnittstellen, an denen Arbeit übergeben, vertreten oder vereinheitlicht werden muss. Wenn Standorte wachsen, Aufgaben verteilt werden oder neue Mitarbeitende dazukommen, reicht es nicht, dass die Informationen irgendwo liegen. Entscheidend ist, ob Prozesse nachvollziehbar sind, Zuständigkeiten klar geregelt sind und andere die Arbeit fortführen können, ohne alles neu erfinden zu müssen. 

„Wissen ist immer an Menschen gebunden, nie an Gegenstände“, sagt Simon Dückert, Experte für Wissensmanagement und lernende Organisationen. „Man kann Dinge aufschreiben, dann spricht man von Information. Aber das ersetzt nicht das Wissen, das Menschen durch Erfahrung aufgebaut haben.“ Diese Erfahrung wirkt im Alltag oft unsichtbar. Erst wenn sie fehlt oder nicht mehr abrufbar ist, zeigt sich ihre Wichtigkeit. Es reicht daher nicht zu fragen, ob und wie Wissen dokumentiert wird. Entscheidend ist auch, wofür und für wen.  

Dass die Bedeutung von Wissensmanagement zunimmt, hat auch mit veränderten Rahmenbedingungen wie dem Fachkräftemangel, der Digitalisierung und der wachsenden Komplexität der Arbeit zu tun. Denn all diese Entwicklungen greifen ineinander und verstärken sich gegenseitig. 

Dass es in den steuerberatenden, wirtschaftsprüfenden und rechtsberatenden Berufen zunehmend schwieriger wird, qualifizierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu finden, erzwingt geradezu ein professionelles Wissensmanagement. Denn gleichzeitig scheiden in zahlreichen Kanzleien viele Träger von Erfahrungswissen altersbedingt aus. Was früher über Jahre im Alltag weitergegeben wurde, muss heute schneller, strukturierter und oft unter Zeitdruck vermittelt werden. Wissenstransfer passiert nicht mehr nebenbei, sondern ist zur Voraussetzung für Stabilität geworden. 

Auch die Art des Arbeitens hat sich verändert. Aufgaben verteilen sich auf mehr Personen, Spezialisierungen nehmen zu, Teams arbeiten standortübergreifend. Wissen liegt nicht mehr gebündelt vor, sondern verteilt sich auf viele Köpfe. „Sobald das benötigte Teilwissen nicht mehr in meinem eigenen Kopf steckt, muss ich anders organisieren“, sagt Ehms. „Die eigentliche Knappheit ist dann nicht das Wissen an sich, sondern die Fähigkeit, es zusammenzubringen.“ 

Und das in immer höherer Geschwindigkeit. Denn aufgrund der Digitalisierung ändern sich Prozesse, Technologien und Anforderungen schneller, als sich stabile Routinen herausbilden können. Was gestern noch funktionierte, muss heute schon wieder angepasst werden – und morgen noch einmal. Informelle Lösungen stoßen da an ihre Grenzen. „Organisationen müssen permanent lernen, um handlungsfähig zu bleiben“, sagt Dückert. „Wissensmanagement ist keine Zusatzaufgabe, sondern eine Voraussetzung dafür, dass Arbeit verlässlich funktioniert.“ 

Die Konsequenz aus diesen Entwicklungen: Lernen darf im Kanzleialltag nicht mehr dem Zufall überlassen werden. Wenn Wissen knapper wird, schneller veraltet und auf mehr Köpfe verteilt ist, entscheidet nicht mehr allein das Wissen einer Person, sondern ob es im richtigen Moment verfügbar ist. Das macht Wissensmanagement zur Führungsaufgabe. „Jede Organisation hat ein Wissensmanagement – entweder bewusst und systematisch oder unbewusst und unsystematisch“, sagt Dückert. Ob Wissen geteilt wird, wie Übergaben funktionieren oder ob Erfahrungen für andere nutzbar bleiben, ist kein Automatismus, sondern das Ergebnis von Entscheidungen. 

Studien zufolge verbringen Beschäftigte im Büro durchschnittlich rund zehn Stunden pro Woche damit, Informationen zu suchen oder neu zusammenzutragen – fast ein Viertel ihrer Arbeitszeit. Wo Wissen nicht verlässlich auffindbar ist, entstehen Reibungsverluste, die sich in der Praxis unmittelbar bemerkbar machen. Zugleich zeigt die Forschung, dass neue Mitarbeiter in Organisationen mit klar strukturiertem Onboarding schneller produktiv werden und länger im Job bleiben. Hier zeigen sich die Auswirkungen von Wissensmanagement auf Qualität, Effizienz und Arbeitszufriedenheit ganz konkret. 

Simon Dückert rät Kanzleien daher, Weiterbildung und Wissenserwerb fest in den Arbeitsalltag zu integrieren. „Wenn Lernen dem Zufall überlassen wird, hängt der Erfolg davon ab, wie engagiert einzelne Personen sind. Wissensmanagement sorgt dafür, dass Lernen systematisch möglich wird.“ Diese Haltung vorzuleben ist für den Managementexperten Ehms eine Führungsaufgabe. „Kultur wird nicht dadurch verändert, dass jemand sagt, wir sind jetzt alle offen. Kultur verändert sich durch Verhalten und durch Entscheidungen, die im Alltag wirksam werden.“ Wissensmanagement zeigt sich damit weniger in Bekenntnissen, sondern in der Art und Weise, wie Arbeit organisiert ist. Und ob Lernen darin einen festen Platz hat. 

Die Kanzlei WGKK hat den kurzfristigen Ausfall des Seniorpartners zum Anlass genommen, ein systematisches Wissensmanagement einzuführen. Besprechungen werden nach einem einheitlichen Standard dokumentiert, die Protokolle für alle Berechtigten zugänglich im Dokumentenmanagementsystem hinterlegt. Arbeitsprozesse sind nun standortübergreifend einheitlich geregelt, was den Wissensfluss verbessert. Dabei habe man Unterschiede in der Arbeitsweise bewusst genutzt, statt sie einfach nur zu nivellieren, sagt WGKK-Partnerin Kammerer. „Wenn ein Standort den Prozess rechtsherum macht und der andere linksherum, dann schauen wir, warum das so ist. Am Ende entscheiden wir, welcher Weg der bessere ist, und geben das weiter.“ Neue Kolleginnen und Kollegen bekommen Paten an die Seite gestellt, die bei der Einarbeitung helfen. Wissen wird stets im Kontext konkreter Fälle aus der Praxis weitergegeben, nicht abstrakt. Zwischen den Standorten finden regelmäßige Runden für den Informationsaustausch statt, bei Personalwechseln oder längeren Urlauben gibt es klar geregelte Übergaben. 

Es sind solche Strukturen, die darüber entscheiden, ob Wissen in der Organisation mitwächst – oder ob sie sich selbst ausbremst. Hier eine Ablage, dort ein Austauschformat, dazu vielleicht ein digitales Tool: Derlei Stückwerk ist selten zielführend. Funktional wird es erst, wenn Wissen für alle Beteiligten sichtbar, beweglich und verlässlich verfügbar ist. 

Bei der Sichtbarkeit geht es vor allem um Transparenz im Arbeitsalltag: Wer ist wofür ansprechbar? Wo sind welche Information zu finden? Was gilt als verbindlich? Einheitliche Verschlagwortung, klare Zuständigkeiten und feste Ablageorte sorgen dafür, dass eine Vertretung nicht in Detektivarbeit endet. 

Für einen guten Wissensfluss ist es nötig, dass Informationen aktiv geteilt, weitergegeben und erläutert werden. Es reicht nicht, sie einfach nur auf dem dafür vorgesehenen Laufwerk zu lagern. Die Verankerung schließlich sorgt dafür, dass die weitergegebenen Erkenntnisse nicht verpuffen. Dafür braucht es Routinen, Verantwortlichkeiten und Pflege – so wie die regelmäßigen Treffen von Vertretern der verschiedenen Standorte bei WGKK. 

Sichtbarkeit, Wissensfluss, Verankerung: Für Simon Dückert zeigt sich gutes Wissensmanagement darin, diese drei Ebenen zu differenzieren. „Wissensmanagement wird oft auf die Einführung eines Tools reduziert“, sagt er, „aber ein Tool führt noch kein Wissen. Wissensmanagement bedeutet, Lern- und Arbeitsprozesse so zu gestalten, dass Wissen genutzt werden kann.“ Ein praxistaugliches Konzept zeige sich weniger in Systemen als vielmehr im Verhalten: „Man erkennt gutes Wissensmanagement daran, dass Menschen viele Fragen stellen, dass sie ihr Wissen an andere weitergeben und sich bewusst Zeit nehmen, um gemeinsam zu lernen und Erfahrungen auszutauschen“, sagt der Experte für lernende Organisationen. 

Entscheidend ist dabei, wie dieser Austausch stattfindet. Unterschiedliche Arbeitsweisen, abweichende Routinen oder konkurrierende Lösungen sind kein Störfaktor, sondern ein Lernanlass. „Lernen entsteht oft genau dort, wo Dinge unterschiedlich gemacht werden und man anfängt, diese Unterschiede zu hinterfragen“, so Dückert. Voraussetzung dafür sei, dass Unterschiede auch sichtbar werden dürften. 

Austausch allein reiche allerdings nicht, gibt Karsten Ehms zu bedenken. „Wenn jemand einem anderen etwas erklärt, ist das für den Moment hilfreich. Aber das ist noch kein Wissensmanagement, weil es nicht systematisch ist und nicht für andere verfügbar bleibt.“ Lernen braucht Struktur, sonst bleibt es punktuell. 

Eine funktionierende Lernkultur zeigt sich daher vor allem in der Organisation von Arbeit: Wo feste Zeitfenster, Zuständigkeiten und Transparenz fehlen, bleibt Wissensmanagement wirkungslos. „Für mich ist das immer eine Gestaltungsaufgabe“, sagt Ehms. „Es geht darum, eine Balance zu finden zwischen persönlichem Wissenstransfer von Mensch zu Mensch und Wissenstransfer, der medial oder technisch vermittelt wird.“ 

Die Kanzlei WGKK hat diese Balance gefunden; ein kurzfristiger Ausfall bringt die Strukturen nicht mehr ins Wanken. Und wenn jemand trotz aller Vorkehrungen nicht mehr weiterweiß? „Wir haben einen festen Ort geschaffen, wo alle Informationen hineinfließen“, sagt Melanie Kammerer. Das Wissen ist da, unabhängig von Einzelpersonen. Das ist der Maßstab für funktionierendes Wissensmanagement. 

Dr. Karsten Ehms, Präsident der Gesellschaft für Wissensmanagement e. V. ,  Senior Expert AI and Knowledge Management, Siemens AG 

Simon Dückert, Wissensökonom, Leiter der Cogneon Akademie 

Sebastian Prokop, Steuerberater und Partner der WGKK Gruppe 

Melanie Kammerer, Wirtschaftsprüferin, Steuerberaterin und Partner der WGKK Gruppe